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晋中市公用基础设施投资控股(集团)有限公司

晋中市公用基础设施投资控股(集团)有限公司

Jinzhong Public Utilities Infrastructure Holding Group Co.,Ltd

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晋中公投集团

Jinzhong Public Utilities Infrastructure Holding Group Co.,Ltd

晋中市公用基础设施投资控股(集团)有限公司成立于2005年11月,前身为晋中市公用基础设施投资建设有限责任公司,2013年改组为晋中市公用基础设施投资控股(集团)有限公司(以下简称“集团”),是晋中市人民政府投资设立的公益类国有独资企业,公司注册资本金10亿元。截至2020年11月末,集团资产总额382亿元,集团控股以上公司职工共计955人。

组建15年来,集团紧紧围绕市委市政府城市经营战略,以保障民生、服务社会、提供公共产品和服务为主责主业,立足市城区,面向各市县,不断提升政治站位,创新融资、投资、建设、管理与运营模式,与各金融机构、社会资本和各类投资机构合作,通过直接、间接融资271.14亿元,采取BT模式融资22亿元,采用PPP模式引进社会资本135.37亿元,实施完成了包括北部新城、高校新区、新能源和装备产业园区、龙城高速、龙湖立交、公园绿地、集中供热、燃气工程、校安工程和供水工程等12大类、125项城市基础设施重点工程,为提升晋中城市能级和城市竞争力做出了积极的贡献。

截至2020年末,集团对外股权投资33.79亿元,组建38户企业,已经形成横跨一产、二产、三产,覆盖金融担保、交通运输、建筑房产、城市民生、农林土地、能源物流6大板块10大领域的现代企业集团。

2018年,根据晋中市政府《关于授权市政府国有资产监督管理委员会对晋中市公用基础设施投资控股(集团)有限公司履行国有资产出资人职责的通知》精神,晋中公投集团划归晋中市国资委监管,公司职能由原来的从事城市公共基础设施和公用事业领域融资、建设及资产管理定位为市政府公用基础设施、公共自然资源及公共服务事业国有资本投融资和产业发展市场化运作的专业平台。

近年来,晋中公投集团坚持以晋中市委市政府转型发展趟新路为主线,围绕市委市政府规划未来之城、建设生态之城、构筑无废之城、打造畅通之城、提升品质之城的“五城”建设新格局,继续深化集团内部改革,通过创新融投资模式、股权管理、资本运作、风险管控和开辟新的投资领域等手段,稳步实现两个转变,即由服务财政向服务实体经济转变,由融资主体向投资主体转变,加快建设现代企业集团,努力把晋中公投集团打造成为晋中全域城市基础设施、公共自然资源和公共服务领域集投资、建设与管理为一体的城市综合运营商和产业资本投资商,以更好地为晋中全市转型综改趟新路提供更加优质的服务。

领导团队

Leadership team

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企业结构

Structure

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党委组织

Party committee

党委

党委书记:王高峰
党委副书记:孙建荣
委员:任靖邦 李志海 宋云峰 董通

纪委

纪委书记:宋云峰
纪委委员:郑玮 杨宇 张莹 陈虹

工会

工会主席:李志海
工会委员:郑玮 杨宇 郭晋平 武倩颖 郭晓宇
经  审  委:边亚伟 延喜成
女  工  委:郝润仙 赵 婷 王英

党委直属党组织

Party committee

晋中公投党委组织机构图.jpg

集团荣誉

Honor

示范型党组织

2020年度

示范型党组织

“博爱一日捐”

2019年度

“博爱一日捐”

“改革创新”优秀基层单位

2018年度

“改革创新”优秀基层单位

“博爱一日捐”

2017年度

“博爱一日捐”

优秀组织奖

2016年度

优秀组织奖

脱贫帮扶工作先进集体

2016年度

脱贫帮扶工作先进集体

优秀组织奖

2015年度

优秀组织奖

市城区市政重点工程建设先进单位

2012年度

市城区市政重点工程建设先进单位

统计工作先进单位

2010年度

统计工作先进单位

企业战略

Enterprise Strategy

根据省委市委“四为四高两同步”战略部署、全省国资国企改革工作会议精神和市委市政府国资国企改革系列文件及工作要求,结合集团市场化改革实际,特制订集团改革发展三年行动计划(2020年—2022年)。

一、指导思想

以习近平总书记“两个一以贯之”为指导,认真贯彻党和国家国资国企改革系列会议精神,突出落实4月17日全省国资国企改革发展工作会议安排,围绕晋中市委市政府“四为四高两同步”以及城市经济发展战略,立足城市综合运营商的战略定位,加快集团由政府依托型向市场主导型转变,由融资主体向投融资主体转变,盘活城市经营资产,提升城市资本运营水平,引导城市产业投资与发展,按照“根上立、制上破、治上立”的基本要求,全方位深化集团市场化改革,不断增强集团经济竞争力、创新力、控制力、影响力和抗风险能力,促进集团高质量发展,继续为提升晋中城市品级、城市竞争力和改善城市民生提供有力支撑。

二、主要目标

2020—2022年,集团营业收入年均递增8%以上,利润总额年均递增5%以上,资产负债率保持在55%以下,国有资本保值增值率达到102%以上,力争集团总资产突破400亿元,全员劳动生产率、单位成本明显改善,科技投入强度明显提高,集团及所属企业管理现代化、运作市场化、资产资本化水平稳步提升,整体经济运行质量在全省地市城投类企业保持前列。

三、主要任务

(一)优化产业布局,拓展发展空间

在集团现有6大产业板块基础上,着眼城市新基建、新业态、新金融、全域旅游、健康服务、智慧农业等领域,优化产业布局,选好投资项目,做好市场开拓,培育集团新的经济增长点,进一步提升集团市场影响力。进一步与市政府协调,积极构建市政府对集团投资决策的保障机制,确保集团新的投资项目从根上创效、盈利,实现可持续发展。

(二)完善法人治理结构,树立鲜明效益导向

1.切实加强集团党建、纪检监察工作。认真贯彻落实好市委四个“二十五条”有关要求,压实集团党建“两个责任”,将控股以上企业党组织标准化规范化建设纳入集团年度考核体系,使集团党建与集团生产经营深度融合、相互促进、更加富有特色,形成集团党建工作新模式。按照集团纪检监察体制改革方案要求,从体系建设、制度建设、基础工作推进等方面开展集团纪检、监察工作,为集团改革发展保驾护航。同时,贯彻穿透式监管原则,统筹加强企业国有资产业务监督、内审监督、效能监督等内部监督和审计监督、纪检监察、巡察等外部监督,实现内外监督有效衔接,提升监督合力,切实防止国有资产流失,维护国有资本安全。

2.切实加强集团董事会建设。充分发挥集团董事会在公司治理中的决策作用。探索设立集团董事会相关专门委员会,提高董事会议事决策水平。

3.做实集团及所属企业监事会。建立集团监事会制度,探索监事人选产生途径,切实履行监事职责,创新监事履职方式,强化对集团财务、董事、经营层高管人员等履职监督,实现监事工作成果运用常态化。

4.积极推进职业经理人市场化选聘。落实集团董事会对经理层高管人员的市场选聘、考核评价、薪酬分配等职权,竞争类企业一级子公司职业经理人市场化选聘人数达到国资委对市属重点企业工作要求,培养造就一支对党忠诚、勇于创新、治企有方、清正廉洁的企业家队伍。

5.建立健全集团投资责任制度体系。按照省市国资委《国有企业重大决策终身责任追究办法》《晋中市加强和改进国资监管企业国有资产监督防止国有资产流失的实施办法》《晋中市国资监管企业违规经营投资责任追究实施办法(试行)》,加强集团投资责任制度体系建设,强化集团投资责任管理,从源头上杜绝投资决策失误,减少投资损失。坚持违规必究、追责必严、纠建并举,压紧压实各级投资管理责任,对涉及企业管控、风险管理、购销管理、工程承包、资金管理、转让产权、股权、资产、固定资产投资、投资并购、改组改制等投资决策事项建立明责、问责、追责体系。

6.全面加强风险管理和法务管理体系建设。建立并完善集团以确保国有资产保值增值为主的风险管控和法律审查及评价体系,切实降低集团经营风险。一是逐步完善出资人财务监管机制及现场检查规则。对其财务投资情况实施现场检查,开展财务风险评估,着重发现从财务报表中难以发现的隐蔽性问题,杜绝财务风险。二是开展非现场监管,财务、改创、股权部门联防联动。掌握所属企业财务、投资等核心数据,通过报表分析,动态掌握所属企业的财务状况、突出问题和风险因素,为现场检查提供预警,明确现场检查的对象和重点,全面防控投资风险。三是完善投资决策经营机制。建立支持机制,对所属企业的项目投资,从酝酿、立项、可研、投产、运营,分类分时设置风险监控指标,按照正常、关注、控制、报警四级监控状态,实施全过程穿透式管理。建立刹车机制,对论证后不具备可行性的投资及时止损。建立平滑机制,平滑所属企业风险。集团建立“资金池”,强化资金统筹运作,确保面临资金瓶颈的企业流动性安全,不发生债务违约风险。四是建立投资风险管理体系。组织所属企业“一企一策”建立“三道防线”的风险管理架构,推动风险管理前置,强化投资前期风险评估和风控方案制订,设立投资项目收益性、流动性与安全性标准,实施股权投资与“风控+法律团队”的并行作业制度,探索风险限额管理,把市场风险控制在可承受的合理范围之内。五是防范贸易债务风险。清理无实质交易的空转贸易以及融资性贸易业务,严禁虚构交易、循环交易,依法合规开展真实贸易。建立所属企业债券偿付危机应急机制,强化到期债券监测,提前15天预警并储备资金,确保不发生兑付风险。持续加强所属企业资产负债约束,确保稳定下降。六是积极构建法务管理体系。以合同管理为核心,加速构建集团法务管理体系,通过法务审查、评价及分析、建议等,使集团投资决策、合同签署、履约过程、风险预警、问题整改等各涉法环节、流程始终在法治轨道上运行,并实现闭环管理,切实发挥集团法务工作的管理支撑作用。

(三)积极构建集团融资、还贷、投资、收益、信用管理一体化机制,始终保持集团综合发展优势

1.继续保持集团融资优势。2020—2022年,根据集团偿还公司债券、融资租赁本息、重点工程投入和市场化改革发展资金需求,分年度安排融资计划。提高工作前瞻性,预判选择合适的窗口期,通过发行公司债、中期票据、短期融资券、项目贷款等方式募集所需资金。同时,密切关注政策风口、资本市场变化,创新融资渠道,对接境外美元债、专项债、基金型企业债券、供应链金融及融资租赁等新的融资渠道,保持集团良好融资能力。充分调动和发挥集团各层级法人主体信用优势,积极向各商业银行申请授信额度,确保集团融资渠道畅通,始终确保集团具有一定的融资空间。同时,巩固集团AA+ 主体信用,进一步优化集团财务框架及资金债务平衡,为集团改革发展提供强有力的融资支持。

2.强化集团基金风险管控。认真总结、研究与把握集团现有基金项目,建立完善基金项目风险防控体系。统筹推进乐华城一期、二期基金组建及项目建设、运营、管理和退出风险问题。在满足晋中全域旅游协同发展的基础上,用足用好山西文旅基金,引导晋中文旅提档升级。重点推进晋中市基础设施产业基金及布瑞克智慧农业项目落地晋中。

3.继续发挥集团担保优势。根据集团担保能力,在集团稳定保持AA+级信用评级的基础上,进一步规范集团担保行为,防范代偿风险,继续为集团所属企业、转型综改晋中区、榆次区、太谷区和市属重点企业健康发展提供担保支持。同时,继续发挥中小企业担保公司政策性担保优势,不断创新现代担保模式,为全市中小微企业提供高质量担保服务,实现担保放大倍数稳定递增。

4.确保集团资金支付满足重点工作要求。根据2020—2022年集团投资计划,统筹调度集团自有资金、财政注册资金、国有资本收益、基金投资收益和期满退出资金以及股权变现资金,确保当年债券本息按节点支付,市政重点工程按需支付。

5.切实解决所属企业资金债务矛盾。强化集团资债约束,建立和完善集团资产负债约束机制,实施资产负债率考核,促使高负债企业资产负债率尽快回归合理水平,集团整体资产负债率保持在同行业、同等规模企业的平均水平。

6.统筹集团国有资本收益管理。优化集团国有资本经营预算的收益管理,加强所属企业价值管理,提高股东回报。强化对所属企业财务预决算管理和重大财务事项监管,实现资本收益预期可控及保值增值。

(四)建立稳健灵活的股权管理机制,依法合规行使股东权利

 1.对控股以上企业实施管理提升。聚焦股权管理,继续推进集团化管控,提升集团管控的战略性、系统性、整体性和协同性,通过实施差异化的战略管控、系统管控和财务管控,确保集团对控股以上企业的工作主导权。同时,在集团管控基础上,通过加大授权、放权力度,充分激活所属控股以上企业经营团队的能动性和自主性,释放企业发展活力。

2.对参股企业进行分类管理。一是对太谷国家农高区、转型综改示范区(晋中区)、榆次区参股企业通过年度“三会”、提供担保、项目合作等方式,协同太谷国家农高区管委会、省级转型综改区(晋中区)管委会和榆次区委区政府积极参与三区基础设施建设,协同处理涉及的相关股权问题,支持“三区”重大项目和重点工程建设,进一步做优集团国有资产。二是继续保持对瑞达公交、晋中燃气等公用类企业的股权影响力,支持瑞达公交、晋中燃气持续健康发展,进一步改善城市民生。三是加强PPP项目公司运营管理,保持PPP项目的可持续性运营及必要的经营活力,选择适当时候退出其股权,实现资金回笼。四是与凯嘉能源、晋中汇诚等企业建立有效沟通机制,继续保持合作共赢、协同发展优势。

3.切实加强参股企业重大事项管理。通过加强对外派董事监事等人员管理、培训与考核,编制外派人员《履职手册》,指导外派人员学会关注影响企业核心利益的风险点,影响国有资本保值增值的关键点和市场经济规律和企业发展规律。同时,把好工作关口,按照《公司法》《公司章程》《合作合同》《补充协议》,于法有据、于实相符,顺应时势,切实履行董事监事和经营管理的权利义务,把好涉及企业投资决策、勤勉尽责、监督管理事项等重大关口,把一切能影响企业高质量发展的潜在经济、法律、技术等风险消灭在萌芽状态。

4.统筹加强国有资产产权基础管理。集团及所属企业要抓好产权界定、产权登记、资产评估、国有资产交易流转监管工作,全面掌握集团国有资产分布状况。同时,继续加强年度资产统计、综合评价和经济运行分析;完善信息编报制度,提高集团国有产权管理工作水平。

5.积极推行股权多元化和混合所有制改革。引进高水平的战略投资者,实施集团及所属企业混合所有制改革,推动集团及所属企业管理现代化、运作市场化和资产资本化。未来3年,推进集团所属企业股权多元化和混合所有制改革,原则上不得采取纯增资扩股方式,增资扩股要与股权转让相结合,进一步提升国有股权整体功能和配置效率。

6.面向资本市场释放股权。按照省属企业提高资产证券化率专题会议要求,抓好集团国有资本管理。研究用好股票市场、债券市场、产权市场政策机遇。一是要提升资本流动性,运用市场化手段,激活存量资金、存量股权、存量资产。二是要加快上市公司培育。所属企业新设公司原则上必须是股份制企业,避免二次股份制改造;存量公司中发展前景好的要以上市为目标加快股份制改造;未上市企业要对标上市公司标准,倒逼内在体制机制改革,明晰产权,建立可持续的盈利模式,提升盈利能力,为走向资本市场做好积极准备。

(五)进一步完善经营绩效考核体系,牢固确立效益化导向

充分考虑新冠肺炎疫情等影响因素带来的市场变化,坚持“业绩升、薪酬升,业绩降、薪酬降”的考核原则,对超额完成目标的企业给予绩效激励,对未完成目标的企业,“一企一策”加强指导。通过对所属企业经营绩效考核,提高所属企业盈利能力和服务保障能力为核心,引导所属企业推进高质量发展。

1.确立以效益为核心的发展导向。以效益为核心,以防范风险为底线,“一企一策”设置所属企业考核指标,突出对实现利润、全员劳动生产率、单位成本、净资产收益率、成本费用利润率、技术投入比率、员工人数下降比例等指标的考核。

2.改革考核目标设置方式。以管资本为主改革考核方式,根据企业所处行业周期,将其上年完成值或前三年平均值作为基准值,确定所属企业考核目标值,并根据目标值增减幅度,予以计分考核;目标值低于基准值,考核结果不得进入奖励序列。

3.科学完善考核指标体系。加大利润、全员劳动生产率、单位成本指标考核权重;引入“经济增加值”指标,强化对企业投资决策、投资效率、投资成本、投资回报的考核。

(六)全面落实“六定”改革,提升集团内生发展动力

1.定职数。集团及所属企业领导干部职数,属于市管领导干部序列的,严格按照市委领导干部任职规定配备;非市管领导干部序列的,按照分层分级原则,由市国资委或集团及所属企业按照集团干部管理权限研究确定岗位职数。

2.定员额。按照“小总部,扁平化”改革思路和“精简、高效”原则,确定集团及所属控股以上企业机关和全员人数。各级企业增加员额要报上一级决策机构审核同意后,方可增加。

3.定机构。按照《公司法》《公司章程》及相关规定,严格控制内设机构数量,确保内设机构与企业市场导向、业务导向及发展阶段相匹配。

4.定机制。在人员选聘上,坚持透明、公开原则,做到招录透明、过程透明、结果透明,条件公开、程序公开、结果公开。在人员管理上,推行以岗位管理为核心、以合同管理为基础的市场化用工制度,明确“以劳动合同解决身份问题,用岗位合同解决进出问题”的“两个合同”契约化管理模式。经营层签订经营业绩目标责任书。一般岗位人员签订岗位合同书。凡是岗位不达标的解除岗位合同,第三次被解除岗位合同时,同时解除劳动合同。

5.定薪酬。对所属企业领导人员实行与选任方式相匹配、与企业功能性质相适应、与经营业绩相挂钩的差异化薪酬管理办法。领导班子、中层干部的薪酬总额要与企业利润相挂钩,薪酬结构要向底薪少、绩效多的方向调整,个人薪酬要与业绩贡献相挂钩。强化中长期激励机制,稳步探索开展高管期权激励、人才期权激励、员工持股试点,使职工成为企业真正的主人。同时,实施企业工资总额与经济效益同向联动、同步增减以及薪酬差异化分配。强化“以岗定薪、岗变薪变”分配原则以及按业绩考核的分配导向,拉开同级别人员收入差距。

6.定任期。推动集团及所属企业董事任期制、经理层聘任制、员工合同制“三制”改革,全部实行任期制,对所属企业领导人员实施综合评价考核及薪酬激励。任期考核合格者,可连选连任,继续在企业从事工作;任期考核不合格者,实行末位淘汰。